大家好，关于项目时间管理案例很多朋友都还不太明白，今天小编就来为大家分享关于项目管理6个核心内容的知识，希望对各位有所帮助！
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一、急求~~~ 项目管理 时间管理 案例分析
任务本身估算出现偏差，WBS本身存在问题；
项目需求偏移也有可能，毕竟项目中需求把控是影响进度的另一大诱因；
进度控制松紧不一致在项目进行到一半时常常才发现时间不够用，进度表经过调整后，谁知道没过多久进度表滞后又来了。原因在于项目开始时前期太过拖沓，导致进度远远落后于进度表；
项目组组建方面一定有问题；项目是各级一把手工程，既然是大型项目，则一定要构建好三层或多层项目组架构；
项目沟通计划未得到有效管理：例会、周报、月度进度会等；
干系人管理不到位；拖期后未及时采取措施，实施变更加强，以至于分工存在混淆，项目工作拖拉，难以持续；
（1）执行计划的事前进度控制，体现对计划、规划和执行进行预测的作用；
（2）执行计划的过程进度控制，体现对进度计划执行的控 *** 用，以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力；
（3）执行计划的事后进度控制，体现对进度控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力；
项目监控及应急机制未真正建立；
分析存在问题并解释下步安排计划，向公司高层申请项目暂停；（可选）
详细了解项目进展状况，写出项目执行报告及总结；
明确项目目标，锁定需求，避免无休止的变更；
重新规划项目组成员；建立项目高层委员会；
执行项目过程控制机制，重新订立项目沟通汇报秩序：周报、月报等，明确高层分工；
制定新的项目执行主计划，重新做项目WBS；
重新制定奖惩制度；关键干系人和各级一把手都要缜密考虑；
如果需要赶工，制定赶工计划与所需资源，制定成本预算报批；
重新召开项目动员会，请一把手出面造势，稳定人心，措施发布，切中要害；
3、当然，如果不得已需要有人承担责任，而项目经理要被撤换，则需要制定好交接程序；
二、项目管理,项目时间管理,案例分析
1、嗯，作为项目经理，小李的确应为该项目产生的问题负一定的责任。（我说一定责任，这是表面上来看）小李的主要问题在于没有充分的组织好这次项目活动成员的工作积极性。
2、项目的失败的根本原因一般分为——
有异议和收到损害。（该项目的失败两者全占了..）
小李被撤换以及其失败的主要原因，是没有更好的管理团队组织，以至于项目团队成员纪律涣散，目标不一致。
而一个项目的团队成员，都是从不同的部门临时调来的负责该项目的不同环节。难眠会发生一些类似于上述所说的情况，各部门成员因为利益关系而各司其职，达不到共识，很容易导致项目进度迟缓，信息不流通，项目经历处于孤立，致使项目达不到预期成效。遇到此类问题，我们可以根据管理学的团队管理来解决团队成员的不同立场。
管理团队组织，首先我们必须要让团队从项目立场上达成一致共识，可以采用“联络员”来实现这一环节，此“联络员”必须要求组织意外的个人，不能找团队内的人员避免引起理解歧义冲突。
项目初始，首先必须与该项目客户建立良好的沟通，我们必须充分理解项目客户的意思，例如：他们到底想要什么，他们要求该项目实现的目的是什么以何种方式达成何种目的？等等一系列问题。
在我们理解了这些问题之后，进一步分析的是该项目涉众的考虑，涉众就是该项目在实施的过程中所干预到人和事，包括项目经理、团队成员以及客户，排除客户，我们该考虑的因素至少会有：客户所要求的内容是否干预到该项目实施中哪一环节的成员？会有什么风险？哪些因素是不必要的哪些因素是可忽略的?（这个可以在项目需求分析时拟定一个帕雷托图来分析。
《帕雷托》百度教程）
当之一步的涉众分析结束之后、如有需要，为了让团队成员更达成对项目成功和目标的一致性我们有必要通过“联络员”来进行一场“项目会议”进行一场自由讨论会，鼓励在场所有项目成员参与，允许与会者站在自己和其他人的意见之上发掘新的构思与想法，摆脱项目内部问题束缚使成员进入状态。（当然，这会有一些麻烦..所以为了维持现场的质量与秩序，我们在会议开始成员全部到场之后颁布自由讨论的规则——带点'非诚勿扰'的意思）之后开始在项目经理的带动下组织团队成员进行意见精简，并在充分考虑成员感受的情况下分析哪些意见是重要的，哪些意见是必须的，哪些意见是不必要的。
当团队成员在项目中达成了共识之后开始编写文档，项目进度计划与时间规划等等一系列可实行计划。
管理团队：项目团队激励管理规定、成员奖罚实施办法（为加强团队成员纪律性，主动性，提高员工的工作效率）、
PS：鉴于该项目失败的立场来分析你的3个问题..个人观点，仅供参考..：）
建议看看马旭晨主编的《项目管理工具箱》机械工业出版社。作为一个项目经历案头必备的一本实用书籍。
[美]Dean Leffingwell& Don Widrig主编《软件需求分析用例 *** 》（团队管理技能部分）
三、房地产开发项目时间管理案例
我现在从事的工作，主要是房地产开发项目的报批报建工作；简单地说，按照时间顺序，就是办理从《建设用地规划许可证》以保证规划工作的开始、到获取《预售许可证》以保证可以销售、到取得《建设工程规划验收合格证》以保证入伙、一直到取得之一批小业主《房地产证》以完成履行合同约定的全部过程。
根据我的工作体会，按照项目管理的理论，报批报建工作同样包括项目管理过程的五大项目管理过程组：启动、计划、执行、控制、收尾；同样，报批报建工作也涵盖了项目管理九大知识领域中的综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理9大知识领域。
报批报建工作，以取得各种 *** 批准的证照为任务完成的标志、同时意味着下一步工作的开始，基本上可以认为是一种“以任务为导向”的工作；站在房地产开发的全局，各类报批报建工作取得证照的完成时间，决定了房地产开发的节奏。故此，时间管理对报批报建工作显得非常重要。
下面，我以取得某项目（以下简称甲）的之一批《预售许可证》为例，着重谈谈对“项目时间管理”中的“赶工和快速跟进”在工作中运用的认识和体会。
先请看下面为取得甲的之一批《预售许可证》而制定的计划和实际进展反馈：
Ⅰ：获取A、D1宗地合并后的新的房地产土地证
工作目的计划完成时间责任部门实际完成时间
①A、D1宗地合并要点的批复建设用地规划许可证假定6月3日项目事务部6月14日
②建设用地规划许可证6月3日项目事务部6月15日
③桩界放点获得新的宗地号6月6日项目事务部6月8日
④宗地图 *** 6月6日项目事务部6月8日
⑤缴纳地价6月10日财务部（支付需快）6月20日
⑥签订补充协议6月15日项目事务部6月23日
⑦出具免税证明办理A、D1合并后的新的房地产土地证6月10日财务部6月24日
⑧获取新的房地产土地证6月20日项目事务部6月27日
Ⅱ：M2、T3、G1、G2、T1、T2、T4共7栋楼的预售许可证（141套房）
①更改和新办投资许可证M2、T3、G1、G2共4栋楼更改，T1、T2、T4共3栋楼新办6月13日项目事务部6月9日
②其余两书等预售报文资料准备相关与最新公司名称有关的资料更改、包括盖章6月13日项目事务部总协调（需财务部、项目部支持）6月27日
③更改原有的建设工程规划许可证更换新的宗地号6月17日（6月10日前落实更改手续）项目事务部6月27日
④新的房地产土地证6月20日项目事务部6月27日
⑤预售许可证6月30日项目事务部6月29日
上述表中，“计划完成时间”为6月30日，实际上是按照7月1日要开始进行销售的要求来倒排的，“实际完成时间”是该项工作完成后的实时记录。
严格意义上讲，按照《行政许可法》的要求，第Ⅰ类工作和第Ⅱ类工作的每
个工作项，都需要20工作日才能完成。对第Ⅰ类工作而言，按照“计划完成时间”，完成该类工作为18日历天；根据“实际完成时间”的实时记录，实际完成该类工作花费14日历天。我们是如何做到的呢？
让我们以第⑥项“签订补充协议”为例，把工作过程回顾一下：
跟踪科室经办人将协议递交科室传文员
探知副科长在办公室并通知、跟踪传文员将协议递交副科长
做情况介绍、配合副科长进行审批
探知科长在办公室并通知、跟踪传文员将协议递交科长
跟踪传文员将协议递交局办公室文员
探知主管副局长在办公室并通知、跟踪局办公室文员将协议递交主管副局长
做情况介绍并通知科长到主管副局长办公司沟通、配合副局长审批
通知并跟踪局办公室文员到副局长办公室取回协议
通知并跟踪科室传文员到局办公室文员处取回协议
从传文员处签收协议并带回公司盖章
与同事分工合作，通过上述控制过程，在 *** 的理解和支持下，采用积极介
入 *** 工作过程中的非关键路线的方式，既没有影响 *** 的日常工作、又避免了审批过程的冗长所造成的无谓时间浪费，在一天内完成了原来需要20工作日才能完成的协议的定稿，从中我们可以看出“赶工”的重要性。当然，我们也可以看到，审批过程中的“递文时间”这一对 *** 而言的非关键路线、对我们而言就成为关键路线。我们正是把握和加速了“递文时间”这一关键路线、从而大大缩短了该类工作的完成时间。
按照通常理解，不仅第Ⅰ类工作和第Ⅱ类工作有先后顺序，而且其中的每个
工作项也都有先后顺序。但我们采用“快速跟进”的方式，将第Ⅰ类工作中的8项工作和第Ⅱ类工作中的5项工作同时展开。
举个例子来看：对第Ⅰ类工作，按照逻辑，第③、④项工作的完成时间应该
在第②项工作之后，但我们采用先递交 *** 审批复印件、承诺立即后补交 *** 审批原件的方式，不仅在第②项工作完成之前提前完成了③、④项工作、而且同时完成了第③、④项工作。当然，前提是我们公司是一家有信誉的公司。
再举个例子：对于第Ⅱ类工作中的第①项工作，按照逻辑，它应该在第Ⅰ类
工作中的第⑧工作项完成之后才能进行，但我们也同样采用先递交 *** 审批复印件、承诺立即后补交 *** 审批原件的方式，凭借我司良好的信誉、出色的工作沟通能力，得到了 *** 的理解，从而比第Ⅰ类工作中的第⑧工作项的完成时间还要提前、早早就完成了第Ⅱ类工作中的第①项工作。
之一：“赶工”和“快速跟进”的 *** ，不仅在计划进度制定的过程中应该得到运用，而且在进度控制中可以得到更加进一步的运用；
第二：“赶工”和“快速跟进”的 *** ，在完成同一类工作时，不仅能够单
独运用、而且能够交错运用，能够大大缩短关键路线的完成时间
文章到此结束，如果本次分享的项目时间管理案例和项目管理6个核心内容的问题解决了您的问题，那么我们由衷的感到高兴！
